[기고] ‘위드 코로나19’ 시대의 회복 전략

우리 사회는 코로나19로 글로벌 경제 위기와 함께 ‘셧다운 사태‘, ’락다운’ 등 예측 불가능한 환경에 직면하게 되었다. 제조기업들은 생산 차질 및 재고 과잉의 위기에 처해졌다. 기존 저비용 구조의 해외 생산 공장을 국내로 다시 들여오는 ‘리쇼어링(Reshoring)’을 통해 제품 수급 위험에 대비 할 수 있도록 효율성과 안전성 중심의 글로벌가치사슬(Global Value Chain)이 재편되고 있다.

코로나19로 비대면 소비 트렌드 변화에 따라 집에서 온라인으로 모든 소비를 해결한다는 의미의 ‘홈코노미’가 활성화됐다. 소비자와의 접근성 강화를 위해 온라인 채널을 중심으로 신유통망이 확대되고, 배송 풀필먼트(일괄대행)의 혁신이 가속화되고 있다.

뿐만 아니라 기업들은 지속 가능한 가치 창출을 위해 글로벌 탄소중립 추진 전략을 수립하고 새로운 비즈니스 모델에 투자하고 있다. 모어댄도 소비문화 변화에 대한 대응이 필요했고, 지속가능한 환경가치 창출을 위해 ESG(Environmental, Social and Governance, 환경, 사회, 지배구조) 전략을 계획보다 앞당겨 실행했다.

코로나19로 바뀐 시장 환경의 영향으로 패션제품 제조 디자인을 하는 우리 회사 역시 위기에 당면했다. 한 해 중에 판매 비중이 가장 높은 시즌인 졸업·입학 행사가 온데간데없이 사라졌기 때문이다. 2020년을 겨냥해 6개월간 준비해서 제작했던 제품들은 과잉 재고가 되어 큰 부담으로 찾아왔고, 사회적 거리두기시행으로 오프라인 매장의 정상적인 운영도 어려워졌다. 여름이 되니 유명 패션 잡화 브랜드의 사업철수 소식이 들리기 시작했다.

큰 회사들도 무너지고 있는 상황에서 우리가 살아남을 수 있었던 것은 사회적 경제 기업과 함께 동행해준 지자체와 대기업들의 역할이 디딤돌이 됐다. 코로나19로 인해 해외여행이 어려워지면서 제주도를 비롯한 국내 여행 수요가 증가하여 제주공항 면세점 매출 신장에 기여한 것이다. JDC제주국제자유도시개발센터의 안정적인 판로 확보를 통해 면세점에 입점하게 된 것이 큰 역할을 했다. 또한 작년부터 판로개척을 B2C에서 B2B로 넓혀 판매유통망을 다각화했는데 이것이 주효했다. 현대자동차와 함께 지속가능성을 주제로 사내 다이어리를 제작하고, 포스코와 함께 대구 의료진에 가방을 전달 했다. SK이노베이션, SK텔레콤 행복나래에서 적극적인 물품구매 및 판로 확대에 힘을 보태줬다.

국내 뿐만 아니라 해외기업과의 협력(컬래버레이션)도 이어졌다. 포르쉐와 함께 전기차 출시를 기념하는 ‘DIY 업사이클링 체험킷’을 개발하고 르노자동차, 포드와 함께 공동제품을 개발하며 해외 진출 기회를 모색하고 제품 경쟁력과 디자인 역량을 강화했다. 이러한 성과를 낼 수 있었던 바탕에는 지속가능한 환경가치 창출이라는 명확한 사회적 미션이 있었기 때문이었다.

이번 코로나19를 비롯해 과거 자연재해의 발생은 사회경제에 심각한 영향을 미쳤고 점차 환경에 대한 인식은 더욱 중요한 이슈로 자리 잡고 있다. 소비자의 인식 역시 윤리적 소비를 지향하면서 환경을 위한 기업의 노력은 더더욱 요구되고 있다.

모어댄은 더욱 진보된 친환경 제품을 생산하기 위해 탄소 중립과 물발자국 ‘0’의 친환경 프로세스를 구축하고 ‘컨티뉴 생태공장 021’을 설립하여 차별화된 성장 스토리로 친환경 에너지 클러스터를 완성했다. 전기 에너지는 태양광에너지를 통해 100% 자가 충당하기 시작했으며, 빗물을 모아 소재를 세척하고 버려지는 폐수는 여과하여 다시 세척하는 하이브리드 물재생시스템을 구축했다.

이러한 노력을 한 이유는, 리사이클 업사이클 소재를 사용하여 제품을 만들었다고 친환경 제품이 될수 없기 때문이다. 때로는 자원재활용제품이 더많은 환경피해를 준다. 재활용 과정중에 더많은 이산화탄소가 배출되거나 업사이클제품을 만들기 위해 소재를 변형시켜 더 이상 재활용 되지 못하게 만들 수 있기 때문이다. 소비자가 원하는 친환경제품은 리사이클-업사이클 소재를 사용하는 것 뿐만아니라. 그 과정까지도 친환경인 제품을 원하고 있다고 우리는 판단했고 이러한 핵심가치가 업사이클링 회사로서의 진정성이라 본다.

뉴노멀이 일상화된 지금, 이런 상황을 극복하고 회복을 넘어 도약을 위한 우리의 대안은 무엇일까? 우리는 극복보다는 함께 하기를 선택했다. 코로나19가 바꾼 시대적 흐름을 그대로 받아들이기로 했다. 비대면 소비의 편리함을 체험한 소비자들은 백신이 나온다고 해서 다시 원래의 삶으로 온전히 돌아가기는 어려울 것이라 판단했다.

2021년도는 코로나19 시대와 함께 하는 전략을 수립하고 있다. 최악/최선(Worst/Best) 시나리오 전망 예측이 무색해진 시대에 우리가 할 수 있는 가장 슬기로운 방법이라고 본다. 올 해 계획했던 오프라인 매장 확대운영은 축소 전환하고 온라인몰을 강화했다.

이를 위해 첫 번째로, ‘E-biz팀’을 꾸리고 온라인 전담팀을 만들었다. 오프라인 매장의 점원 역할이 온라인몰에서 대체될 수 있도록 소비자 중심적-제품 중심적인 상세정보 전달을 강화했다. 두 번째로 온라인 콘텐츠를 활용한 소비자의 제품 개발 참여와 자발적 리뷰 작성을 도모해 비스포크 방식의 제품 혁신 및 정보 공유가 확산되도록 개선했다.

세 번째로 제휴 판매채널의 다변화를 모색했다. 자사 온라인몰 단독 판매 원칙을 깨고, 국내외 온라인 유통 제휴를 확대했다. 더불어 코로나19로 인한 전방위적 악영향에 유연하게 대응하고 포스트 코로나 시대에 대비하기 위해서 우수 인재 영입을 통해 내부 조직역량을 강화하고 있다. 위기를 기회로 삼아 회복을 넘어 도약을 위한 리질리언스(회복·resilience) 전략을 꾀하고 있는 것이다.