협동조합기본법 발효 후 인가 받은 협동조합 숫자입니다.
설립된 조합수는 1460곳에 이른다고 하는군요.
캐나다 퀘벡에서는 협동조합의 5년 후 생존율이 65%로, 영리기업(35%)보다 월등히 높다지만 (한겨레 기사 보기)
한국에서는 갑작스레 너무 많은 조합이 설립된데다 출자금 규모도 적어 정부가 실태조사에 나선 상황입니다. (조선일보 기사 보기)
성공한 협동조합들의 경영 비결은 뭘까요?
협동조합의 날(매년 7월 첫 토요일)을 맞이 해 한국협동조합경영포럼(회장 박강태), 서울특별시사회적경제지원센터(센터장 이은애)는
4일?서울특별시 청년일자리허브 다목적 홀에서 '한국의 협동조합과 협동조합 경영' 토론회를 열었습니다.
이 자리에 참석하지 못한 분들을 위해
한국협동조합경영포럼의 협조를 얻어(회장님이 이로운넷 공동대표이사입니다 ^^)
각각 의료생협, 노동자협동조합의 성공사례로 꼽히는 안성의료생협과 해피브릿지 협동조합의 발표내용을 전해드립니다.
안성의료생협 경영 사례?
-김보라 안성의료생협 전무이사
안성의료생협은 1994년에 설립된 사회서비스를 제공하는 다중이해관계자 협동조합입니다. 우리
나라 보건의료문제를 협동의 방식으로 해결하여 건강한 개인과 지역사회를 만들고자 모인 초기 조
직구성원의 동질성과 열의는 넘쳐났습니다. 그러나 협동조합을 어떻게 운영해야 할지도 몰랐고, 의
료기관을 어떻게 운영해야 할지도 몰랐습니다. 그뿐만 아니라, 우리가 해야 하는 구체적으로 해야
하는 활동도 잘 몰랐습니다.
지역주민과 의료인으로 구성된 조합원이 함께 머리를 맞대고 고민하고 열심히 일할 뿐이었습니
다. 그래서 흑자가 나면 기뻐하고, 적자가 나면 열심히 했는데 왜 이럴까라고 속상해하면서 경영적
안정을 가져오기 위한 체계들을 필요에 의해 조금씩 갖추어 갖습니다. 재무적 불안정만 우리를 괴
롭히는 것은 아니었습니다. 우리는 과연 조직의 사명을 잘 수행하고 있는지, 지역사회에 필요한 조
직인가와 관련된 문제 제기에서도 자유롭지 못했습니다.
2000년 중반 의료생협의 경영적 불안정이 부각되면서 경영에 대한 고민이 깊어지고, 의료생협
경영활동에 정리가 요구되었습니다. 의료생협 경영활동의 특징은 어떠해야 하는가, 이러한 특징을
살리기 위한 내부 시스템을 어떻게 갖추어야 하는가를 고민의 결과로 2009년에 위원회 제도를 재
편하고 전무이사제를 두어 현재의 조직체계를 갖추었습니다. 우리의 사명도 재정립하고 이를 위한
활동과 성과지표들을 정리하고 5개년 발전계획을 수립하였습니다.
이글은 1994년부터 지금까지의 안성의료생협의 경험을 토대로 정리된 것으로 협동조합 경영으
로 일반화하기에는 무리가 있으나, 협동조합 운동을 시작하면 누구나 겪을 수밖에 없는 경영문제를
해결하는데 조금이나마 도움이 되기를 바랍니다.
1. 안성의료생협 경영이념
어떠한 사업체라 하더라도 경영이념을 가지고 있습니다. 경영이념이란 것은 바꿔 말하면 「무엇
을 위해 존재하고, 어떤 목적으로 어떻게 경영을 하는가」하는 것입니다.
그러면 안성의료생협의 경영이념이란 것은 어떤 것일까요? 안성의료생협 사명과 가치로부터 살
펴보면 다음과 같습니다.
<사명>
안성의료생협은.. 조합원이.. 공동으로.. 소유하고.. 민주적으로.. 운영하는.. 조직으로,.. 믿을.. 수.. 있는..
의료기관을.. 통하여.. 좋은.. 의료서비스를.. 제공한다... 또한.. 지역주민과.. 함께.. 보건.. ·.. 복지.. ·.. 건강..
마을.. 만들기.. 활동을.. 하여.. 지역.. 주민과.. 조합원의.. 건강.. 증진.. 및.. 건강한.. 지역사회를.. 이루는.. 데..
기여한다.
<가치>
... 정직은.. 적정.. 진료,.. 적정.. 진료비,.. 투명한.. 운영의.. 기본이.. 되는.. 가치로서.. 이를.. 위해서는..
정보공개가.. 필수적이며,.. 이를.. 통해.. ‘신뢰’가.. 생기게.. 된다.
... 참여는.. 조합.. 및.. 의료기관.. 운영에서.. 중요한.. 가치로서.. 의료생협은.. 조합원과.. 직원이.. 운영
에.. 함께.. 참여한다... ‘참여’를.. 높이기.. 위해서는.. 민주적인.. 절차와.. 상호.. 간의.. ‘배려’가.. 필요하다...
건강.. 유지.. 증진.. 활동에서.. 환자,.. 지역주민,.. 의료인의.. 참여도.. 중요하다.
... 신뢰는.. 의료생협을.. 둘러싼.. 다양한.. 이해관계자.. 간의.. 신뢰로서.. ‘정직’,.. ‘참여’,.. ‘배려’,.. ‘협
동’의.. 가치를.. 통해.. ‘신뢰’가.. 생기고,.. ‘신뢰’가.. 있을.. 때.. 다른.. 가치들이.. 잘.. 이루어진다.
... 배려는.. 의료생협.. 구성원의.. 상호성을.. 전제로.. 한다... 조합원.. 간,.. 직원.. 간,.. 조합원과.. 직원..
간의.. ‘배려’.. 속에서.. 진정한.. ‘참여’와.. ‘협동’이.. 가능하다...
... 협동은.. 의료생협.. 구성원.. 간의.. 협동뿐만.. 아니라.. 협동조합.. 간.. 협동,.. 다양한.. 주민조직과의..
협동,.. 공공의료기관과의.. 협동을.. 말하는.. 것으로.. ‘협동’을.. 통해.. 의료생협은.. 더.. 많은.. 일을.. 할.. 수..
있다...
... 사회적.. 책임은.. 의료생협의.. 공익성을.. 잘.. 보여주는.. 가치로서,.. 조합원의.. 이익뿐만.. 아니라,..
의료의.. 공공성을.. 실현하는.. 활동,.. 지역사회.. 공동체.. 활성화를.. 위한.. 활동,.. 취약계층.. 지원활동,..
환경보호.. 활동을.. 해야.. 하는.. 이유가.. 되고.. 있다.
안성의료생협의 존재 이유는 다음과 같습니다.
안성의료생협은 의료기관을 운영함으로써 좋은 의료서비스를 제공하고자 합니다.
그리고 지역주민의 활동을 통해 지역 주민과 조합원의 건강 증진 및 건강한 지역사회를 이루는
데 기여하고자 합니다. 의료사업을 행하고 있는 조직은 많이 있고, 건강을 지키기 위한 운동을 하
고 있는 단체도 많이 있습니다. 그러나 사업의 발전을 통해 더 큰 자치와 참가 . 협동의 운동으로
발전시키는 것을 할 수 있는 조직은 의료생협밖에 없습니다.
안성의료생협 경영의 특징은 공동 소유와 민주적 운영입니다.
그리고 사업은 정직, 참여, 신뢰, 배려, 협동, 사회적 책임의 가치에 따라 운영됩니다.
2. 의료생협 경영의 특징
(1) 주체적인 사람
협동조합은 사람들의 결사체입니다. 따라서 의료생협도 지속해서 성장, 유지되기 위해서는 조합
원과 직원이 스스로 알아서 활동하는 자율적인 사람으로 성장해야만 합니다.
의료생협의 궁극적 성패는 혼신을 다하여 일하고자 하는 사람들을 고용하고 그들이 남아서 계속
혼신을 다하여 일할 수 있게 만드는 능력에 달려 있다고 해도 과언이 아닙니다.
그러기 위해서는 의료생협은 사람들을 성장시키는 조직이 되어야 합니다. 사람의 성장은 직원뿐
만 아니라 조합원에도 해당합니다.
사람의 성장을 촉진하기 위해서 조직은 어떠해야 하는가?
① 인사는 공식적인 절차를 통해 행한다.
② 교육, 훈련 체계를 가진다.
③ 사람들의 강점을 필요한 적재적소에 배치해야 한다.
④ 사회의 계급의식, 고정관념을 조직 내에 도입하여 사람들의 발전과 계발에 한계를 느끼게 해
서는 안 된다.
⑤ 지속적으로 사명감과 보람을 느끼게 하라. 성공한 일에 초점을 맞춰야 한다.
⑥ 노력하는 사람이면 누구든지 함께 일하도록 하고 그렇지 않은 사람이면 조직에서 떠나도록
하는 것이 낫다. 만약 각고의 노력을 하는 자에겐 한 번 더 기회를 주라, 그러나 노력의 기미를 보
이지 않는 자는 조직에서 떠나도록 하라.
⑦ 일을 맡길 때는 책임과 권한을 분명히 해라.
⑧ 선생의 역할을 맡겨라.
⑨ 외부 세계를 만날 수 있도록 밀어내라.
(2) 민주적 의사결정
민주적 경영을 위해서는 민주성이 실현될 수 있는 구체적인 방법과 시스템이 존재해야 하며, 조
직 구성원들이 학습해야 합니다.
민주적 의사결정을 위해 무엇을 해야 하는가?
① 의사결정을 해야 하는 의제가 무엇을 의미하는 것인지를 명확하게 정의하라.
② 이중 택일의 결정이어야 하며 얼버무리는 식으로 해서는 안 된다.
③ 의사결정과정에 실행으로 옮기는데 참여해야 할 참여자들이 의견을 표명할 기회를 제공하라.
(직원, 조합원, 환자 참여)
④ 조직전체로 즉시 체계적으로 옮기고자 하면 힘을 잃는다. 차근차근 실천하라.
⑤ 결정이 이루어진 후 구체적으로 누가 무엇을 맡아서 해야 한다는 실행계획까지 고려해야 한
다.
⑥ 계속적인 점검 과정이 필요하다.
⑦ 위원회별 업무의 분화 및 이사회를 통한 총화가 되어야 한다.
⑧ 조합원, 직원 눈에 보이는 자료를 만들고, 모든 자료는 공개되어야 한다.
⑨ 의사결정에 필요한 능력 향상을 위한 교육 훈련과정이 필요하다. (예산 및 사업계획 수립, 관
리를 위한 능력, 지역사회, 협동조합, 보건의료 등)
(3) 자율적 경영
의료생협 주인은 조합원입니다. 이 말은 맞는 말이지만, 너무 많은 주인이 있다 보면 일상적인
운영에서는 주인이 없어 보일 수 있습니다. 따라서 일상적 운영은 사업소, 지부에서 자율적으로 해
내도록 해야 합니다. 다양한 의료기관과 사업소를 갖게 되어 거대해질수록 단위별로 경영능력을 갖
도록 하여 자율성을 확대해가는 것은 중요합니다. 그렇지 않으면 관료화되고, 관리비용이 증가하여
효율성이 떨어집니다.
자율적 경영을 위해서는 무엇이 필요한가?
① 의료기관별 지부별 경영관리 조직체계 필요하다.
② 조직 구성원은 자기 활동에 대한 책임자가 되어야 한다.
③ 각 부문은 모두 사업계획 및 예산을 수립하고 관리할 수 있어야 한다.
④ 이를 위해서 조직 구성원은 교육, 훈련받아야 한다.
(4) 의료생협의 사회적 역할과 가치 꿈을 나누는 마케팅
의료생협 마케팅은 의료생협의 사회적 역할과 가치, 목적을 조합원, 직원, 지역사회와 함께 나누
는 과정이 되어야 합니다. 우리가 다른 의료기관과 어떻게 다르며, 무엇을 이루려고 하는지를 나누
어야 합니다. 이런 과정에서 우리와 함께하는 사람들이 바로 우리의 동지이자 고객이 되기 때문입
니다.
이러한 마케팅을 위해서는 무엇이 필요한가?
① 의료생협 사명과 목적에 따른 세부 활동이 있어야 한다.
· 의료생협에서 생각하는 좋은 의료서비스와 조합원의 요구에 대한 합치점을 높임
· 지역의 요구에서 새로운 시장과 이용자를 끊임없이 창출
· 의료생협 가격정책 (조합원 할인제도, 건강증진 활동비에 대한 의견)
· 의료생협 1차 의료기관의 역할 정립
· 건강증진, 관리, 치료, 재활 프로그램의 통합적 연계
· 의료기관 활동, 조합원 활동, 지역 활동의 연계
② 다양한 지지자 그룹을 만들어야 한다.
· 조합원, 환자 충성도 향상
· 협동조합 간 협동과 주민조직 간 연대 강화
· 지역사회 운영 공개 및 참여 체계 마련
· 지역사회 교육 활동
· 사회적 가치를 분명히 하고, 활동으로 구체화
· 사회적 가치 평가 및 공유
3. 의료생협 경영활동
의료생협 경영활동은 다음의 과정으로 이루어집니다.
① 의료생협이 처한 환경 파악한다.
② 조합원과 지역주민의 건강 현상과 요구, 바람을 파악한다.
③ 의료생협이 가진 경영자원을 적절히 평가한다.
④ 장기적인 경영 방향과 사업계획 수립의 공유가 필요하고 공통의 인식을 바탕으로 일상적인
의사결정을 해야 한다.
안성의료생협은 5년마다 조직의 사명과 목적에 대한 점검과 활동에 대한 평가를 통해 장기발전
계획을 수립하고 매년 총회에서 사업계획을 수립하고 수립된 계획에 따라 이사회에서 경영활동을
수행합니다. 이때 얼마만큼의 조합원과 지역주민의 요구와 바람을 반영하고 직원과 조합원을 참여
하게 하는가가 중요합니다.
4. 의료생협 경영 지표
의료생협의 경영활동은 두 가지 측면에서 평가되어야 합니다. 하나는 사회적 역할 및 가치이고
다른 하나는 재무적 성과입니다.
안성의료생협에서는 재무적 성과는 매년 계획대비 결과 달성 정도를 월별로 관리, 평가하고 있
을 뿐 장기적인 조직 성장을 고려한 재무적 목표치를 설정하여 관리하고 있지는 못합니다. 사회적
역할과 관련해서는 목적 달성을 확인하는 지표를 자체적으로 개발하여 매년 이해관계자들과 함께
평가하고 사회적 회계 보고서를 작성하고 있습니다.
일본생협에서는 경영활동을 평가하는 지표로 다음 세 가지를 사용하고 있습니다. 이 지표는 우
리나라 소비자협동조합의 경영을 평가하는 지표를 만드는데 참고가 될 수 있습니다.
① 제1의 지표: 수익성 확보
수익성은 조합원이 맡긴 자금이 효율적으로 운영되고 있는가를 보여주는 지표로서 생협활동과
사업을 통해서 만든 가치를 보여주는 것입니다.
현재의 경제사회에서 사업을 하는 한 부가가치를 만들지 못하는 사업은 시장에서 도태되기 때문
에 수익성 확보는 중요한 지표가 됩니다.
총자본경상잉여율과 자기자본 순잉여율의 도달점을 명확히 해야 합니다.
② 제2의 지표: 조합원 조직률의 향상
조합원 조직률은 지역사회 안에서의 지지율을 말합니다. 따라서 단순히 조합원 수의 증가율이
아니고 실제 이용 조합원 수의 증가를 봐야 하고 지역세대수의 증가율과 비교해서 향상했는가를
보는 것이 중요합니다. (가입 수가 전입 수와 신규세대형성 수를 넘어서고 있는지가 중요)
또한 조합원의 다양성도 함께 검토해야 합니다. 특정 층에 의존한 생협이 아니라 지역에서 신뢰
받는 생협이 되고 있는지 또 그 신뢰를 계속 확대하고 있는지를 평가하는 것이 중요하기 때문입니
다.
③ 제3의 지표: 조합원 공유재산인 내부유보 확보상황과 신규 사업 개발상황
새로운 사업을 추진하고 생협 경영의 안정적 성장을 꾀하면서 이익을 조합원에게 배당하고 이용
고배당으로 환원하는 것뿐만 아니라 장래에 대비해서 경영자원을 축적하고 있는지를 봐야 합니다.
이를 위해서는 다음과 같은 내용을 확인해야 합니다.
. 법정적립금을 포함한 내부유보를 어느 정도 하고 있는지를 평가한다.
. 개발투자가 얼마만큼 되어 있는지를 평가한다.
. 출자금의 평준화 및 총자산 중 출자금 비율을 평가한다. (자기자본비율은 50% 정도까지,
자기자본 중 내부유보는 최저 30%를 확보)
<사례발표2>
해피브릿지 사례를 통해 본?협동조합 경영의 3가지 시사점?
- 송인창 해피브릿지협동조합 이사장
1. 들어가며
해피브릿지는 대략 15여 년의 사업경험을 가지고 있으며 형식은 주식회사였지만 일반기업과는
달리 협동조합적 경영원리의 맹아적 형태를 찾아 볼 수 있기 때문에 해피브릿지의 사례를 가지고
협동조합 경영에 관련한 몇 가지 총론적 성격의 시사점을 뽑아 보는 것은 의미 있는 일이 될 것이
다. 식자재 유통업으로 시작하여 사업의 첫발을 뗀 해피브릿지는 현재 식품제조, 외식 프랜차이즈,
물류유통, 그리고 온라인 유통사업 영역으로 사업을 계속 발전시키고 확장시켜 왔다. ‘사람 중심의
기업’이라는 창업미션으로 인해 해피브릿지는 일반적인 주식회사와는 조금 다른 경영방식과 조직
운영원리가 오랫동안 조직 내부에 내제되어 왔다고 볼 수 있다.
따라서 그 사례를 조금 일반화해 ?본다면 우선적으로 대략 3가지 정도의 협동조합 경영과 관련한
시사점을 얻을 수 있다. 이를 요약 해 보면 아래와 같다.
?사람 중심의 기업이라는 미션이 조직 내부에 강력하게 작동하였다.
기업 간의 통함과 합병을 통해 사업을 확장하고 위기를 극복하여 왔다.
집단 지도체제를 구축하고 집단적 리더십의 장점을 살렸다.
2. 미션을 중심으로 한 조직운영
현대 경영에서 많은 기업이 기업의 미션과 비전의 중요성을 강조하고 있다. 이는 시장과 외부환
경의 변화가 과거와 비교해 워낙 빠르고, 이 때문에 인재상에 있어서도 창의적 인재의 중요성이 크
게 부각되고 있는 현실과 무관하지 않다고 보인다. 시스템으로 점검하고 통제하는 기존의 조직관리
시스템으로는 이러한 환경변화를 따라가는 것이 불가능해졌기 때문이다. 기업의 미션과 비전은 조
직을 한 방향 정렬하여 직원들의 창의성과 업무 몰입도를 높이는데 긍정적으로 작동되기 때문에
많은 기업이 이 경영방식을 선호하게 된 것이라 판단된다.
해피브릿지는 창업 미션이 오랫동안 내부에 정착되어 기업문화로 자리 잡았다는 특징을 여러 사
례를 통해 확인할 수 있다. 한 예로 20여 명의 팀장급 전원이 참석한 비전 워크숍에서 가장 많이
나온 키워드가 ‘경제공동체’였다. 또한, 회사를 지탱하고 있다고 판단되는 핵심적인 가치로 ‘행복,
사람, 협동, 상생’의 4가지 키워드를 선정했다.
이는 애초 ‘사람 중심의 기업’이라는 창업미션이 조직 내부에
깊숙이 스며있다는 것을 보여주는 좋은 사례라고 할 수 있겠다. 가맹점과의 갈등이 불가피한 것이
프랜차이즈 사업 분야임에도 불구하고 해피브릿지는 가맹점과의 관계가 상대적으로 타 기업들에
비해 좋게 평가되어 2013년 프랜차이즈 동반성장부문 상을 수상하였다.
실제 가맹점 설 문조사에서 해피브릿지는 다른 프랜차이즈 기업들보다 가맹점들로부터 매우 높은
점수를 받았다. 이는 상생이라는 기업의 가치가 현장에서 어떻게 작동되고 있는지를 엿볼 수 있는
또 하나의 사례라고 볼 수 있다.
창업 미션이 조직의 핵심가치로 전환되고 이것이 조직의 내부문화로 정착된 것은 해피브릿지 직
원들의 업무 자발성과 몰입도를 높이는데 크게 기여했다고 보인다. 해피브릿지의 업무를 살펴보면
생산부문을 제외하면 마케팅이나 영업관리 등 외근업무의 비중도가 매우 높다는 것을 알 수 있다.
하지만 해피브릿지는 출퇴근 시간의 점검이나 업무에 대한 통제 등 전통적 방식의 업무관리가 거
의 이루어지지 않는다. 직원들은 자신의 업무를 매우 자율적으로 스스로 조직한다. 해피브릿지는
경영의 전문성이나 직원들의 업무 스킬이 다른 기업에 비해 높다고 볼 수 없다. 오히려 이러한 자
율적인 업무문화로 인해 조직의 관리적 기능은 매우 뒤처져 있다고 볼 수 있다. 그럼에도 불구하고
해피브릿지의 대부분 직원은 자신의 맡은바 업무를 나름 잘 진행하고 있다.
시사점(Ⅰ)
① 협동조합 기업은 미션을 중심으로 조직을 한 방향 정렬시키는데 주식회사보다 상대적으로 강
점이 있다.
주식회사는 조직의 본래 목적 자체가 자본의 이익을 높이는 것에 있기 때문에, 아무리 좋은 미
션과 비전을 구성한다고 해도 그것이 전 직원에게 공유되고 조직의 문화로 정착되는데 한계가 있
을 수 있다. 반면 협동조합 기업은 동일한 목적을 가진 사람들이 결사한 기업이기 때문에 미션이나
비전을 구성원들이 공유하는 것이 상대적으로 매우 유리하다고 볼 수 있다. 따라서 협동조합 기업
이 미션이나 비전을 조합원들과 잘 공유될 수 있도록 한다면 주식회사보다 상대적으로 유리한 경
쟁력을 갖출 수 있을 것이다.
② 노동자협동조합의 경영은 조합원들과 직원들에게 미션에 대한 공감을 높이고 이를 조직문화
로 정착시켜 업무에 대한 자발성과 몰입도를 극대화할 수 있도록 해야 한다.
조합원들의 고용을 안정화하고 좋은 일자리를 늘려나가는 것이 노동자협동조합의 결사 목적이
다. 이러한 결사의 장점을 충분히 살리기 위해서는 미션과 비전을 디자인하고 조직의 내부 문화로
정착시키는 경영방식이 매우 중요하다고 할 수 있다. 미션을 중심으로 자율적이고 자발적인 업무의
진행 시스템을 구축하는 것이야말로 노동자협동조합의 장점을 잘 살리는 방법일 것이다.
3. 통합과 합병을 통한 사업확장
기업이 새로운 시장에 진출하거나 사업을 다각화하고자 할 때 M&A는 매우 유력한 방안 중 하
나이다. 이는 자체적인 기술이나 역량을 개발하는 것 보다 필요한 기술이나 역량을 보유한 기업을
통합하거나 합병하는 것이 훨씬 효율적이라고 판단되기 때문이다. 하지만 일반적으로 기업의
M&A는 기업문화의 이질성 때문에 소기의 성과를 달성하기가 쉽지 않은 때가 많다.
해피브릿지는 단일한 오너나 그룹이 지속적으로 사업을 성장시켜 왔다기보다는 이러한 M&A를
통해 사업의 규모와 영역을 성공적으로 확장해온 경우에 해당한다고 볼 수 있다. 해피브릿지의 통
합과 합병의 역사는 수도권을 중심으로 양곡유통 사업을 하던 그룹과 대전을 중심으로 식자재 유
통사업을 하던 그룹의 연대와 협력에서부터 시작된다. 대전지역의 창업그룹이 식품제조 공장을 설
립하면서 수도권의 유통망을 확보하는 것이 필요했었고, 수도권 창업그룹은 독점적으로 판매할 안
정적인 제품이 필요한 시기였기 때문에, 이런 상호의 사업적 필요를 토대로 사업적 시너지를 위한
사업제휴가 시작될 수 있었다.
그러나 이 전략적 제휴관계의 이면에는 일반적인 비즈니스의 제휴와는 다르게 사람 중심의 기업
이라는 미션에 대한 공감과 합의가 있었다는 것이 우리가 관심을 두어야 할 매우 중요한 특징이라
할 수 있다. 미션에 대한 공감과 합의는 대전의 제조공장과 수도권의 각 영업소(유통망)들이 비록
독립적 별도 사업자였음에도 불구하고 마치 한 조직과 같은 수준의 제휴와 사업적 통일성을 확보
하는 것이 가능했었고 단기적인 높은 사업성과를 낼 수 있는 기반이 되었다고 평가할 수 있다. 이
런 기반하에 식자재 유통사업이 외식프랜차이즈 사업모델로 전환되면서 수도권의 개별 영업소들이
공식적으로 하나의 판매법인으로 통합하게 된다. 이러한 통합의 이면에도 역시 단순한 비즈니스의
이해를 뛰어넘는 미션적 공감과 동의가 전제되었음은 말한 나위가 없다.
프랜차이즈 사업이 본궤도에 오르는 2007년에 이르러서는 수도권의 판매법인과 대전권의 제조
법인이 사업의 수직계열화를 구축하는 것을 목표로 제2차 통합을 하게 된다. 이때에도 상호 재무적
가치에 의한 것이 아닌 공동 미션의 실현과 사업적 시너지를 중심으로 한 통합이었기에 50대 50이
라는 지분으로 통합법인을 설립하게 된다. 아울러 2010년에 와서는 현재 주된 아이템인 국수나무
의 핵심기술인 반죽기술을 확보하기 위해 만두제조 공장을 인수하기 이른다. 이 과정 역시 약간의
갈등은 있었으나 미션의 실현이라는 큰 방향 아래 큰 무리 없이 성공적인 M&A를 이루게 된다.
해피브릿지가 통합과 합병을 통해 사업을 확장하고 성장시킨 과정을 돌이켜 보면 단순한 재무
적 기준이 아니라 미션의 공유를 전제로 한 통합이었기 때문에 일반적인 M&A 시 나타날 수 있는
여러 혼란과 문제점을 잘 극복할 수 있었다고 평가할 수 있을 것이다. 통합된 조직 간의 이질적인
업무문화나 관점으로 인한 여러 차례 위기도 있었으나 단순한 재무적 이해관계가 아닌 상위의 기
업미션을 공유하고 있었기 때문에 조직 간의 통합작업이 더 순조롭게 마무리 될 수 있었던 것이다.
시사점(Ⅱ)
① 협동조합 기업은 통합과 합병을 통해 사업을 확대하고 성장시키는데 주식회사보다 상대적인
강점이 있다.
재무적인 이해관계만을 근거로 제휴하는 주식회사와는 달리 협동조합은 목적과 미션을 공유할
수 있기 때문에 주식회사보다 M&A의 성공확률을 높일 수 있다. 이는 협동조합의 제6원칙인 협동
조합 간 협동과 연합회라는 2차 협동조합을 만들 수 있는 협동조합의 본질적 속성과도 깊숙이 연
결되어 있으며 협동조합 경영이 가질 수 있는 또 하나의 중요한 무기이다.
② 노동자협동조합의 경영은 사업적 협력이 필요한 협동조합 기업 간의 적극적인 제휴와 통합을
통해 사업을 확장시켜 나가는 전략을 써야 한다.
노동자협동조합은 강력한 연합회를 설립해야 하고 이를 통해 강력한 기업집단으로 발전해 나갈
수 있어야 한다. 그리고 각 조합의 이해를 민주적으로 수렴하는 조직의 구조 및 운영방식에 관한
연구는 협동조합 경영에서 매우 중요한 주제가 될 수 있다. 기업의 합병과 통합을 잘 이루어내기
위한 내부 역량과 시스템을 구축하는 것은 노동자협동조합의 경영이 확보해야 하는 매우 중요한
역량이다.
4. 집단적 리더십의 발휘
해피브릿지는 통합과 합병을 통해 사업을 성장시켜 왔기 때문에 여러 리더그룹들이 공존하는 집
단 지도체제가 불가피했다고 볼 수 있다. 일반적인 중소기업들에서 발견되는 통상적인 개인 오너십
이 없고 상호 이견을 조율하고 집단적으로 의사결정을 해야 하는 집단 지도체제가 오랫동안 해피
브릿지의 경영과정에 축적되어 왔다. 어떠한 측면에서는 이러한 집단의사결정 구조가 의사결정을
위한 비용을 상대적으로 높이고 때로는 날카롭지 못한 의사결정으로 인해 사업적 결과가 기대에
못 미치는 원인으로 작동되기도 하였다. 협동조합으로의 전환을 논의하는 과정에서 직원들이 가장
우려했었던 부분도 역시 이러한 집단의사결정의 문제점이 협동조합 전환으로 인해 더욱 두드러질
것이라는 우려에 있었다.
하지만 현재의 시점에서 돌아보면 이러한 집단적 리더십은 시기별 또는 영역별로 각기 다른 컬
러의 리더십 스타일이 발현될 수 있었기 때문에 해피브릿지의 경영이 더욱 안정화하는데 기여했다
고 평가할 수 있다. 장기적인 측면에서 이 문제를 재조명해 보면 집단적인 의사결정 구조였지만 각
시기마다 그에 가장 적합한 리더십 스타일이 전체 의사결정을 이끌어가는 경향성이 분명히 존재해
왔다. 예를 들어 영업이 중요시 되던 시기는 영업 분야의 역량이 개발된 리더들이 조직을 이끌어
왔고, 제품의 품질이 사업에 중요한 영향을 미치던 시기는 자연스럽게 생산 분야에 해박한 리더들
이 조직 내의 발언권과 영향력을 행사해 왔다. 사업의 확대나 전략의 수립이 더욱 중요하게 요구되
는 시기에는 전략분야가 상대적으로 강점이 리더들이 보다 많은 의사결정을 해왔기 때문이다. 이러
한 시기별 리더십의 상호 교차가 매 시기 매끄럽게만 진행되었던 것은 아니지만 현재에 와서 종합
해 보면 결과적으로 집단적 리더십은 해피브릿지의 경영을 안정화하는데 분명한 기여가 있었음은
부정할 수 없다.
다양한 컬러의 경영진들은 그러한 시기를 거치면서 어쩌면 각자의 강점을 중심으로 각 경영진의
역량을 개발할 수 있었는지도 모르겠다. 오랜 기간을 거치는 동안 상호 팀워크가 향상되어 자연스
럽게 스스로의 강점을 살린 리더십을 개발할 수 있었기 때문이다. 지금은 각각의 경영진들을 떠올
리면 그 강점이 동시에 자연스럽게 떠오르게 되고 중요한 의사결정 시 보다 폭 넓은 관점으로 사
고하고 판단할 수 있는 장점으로 작동하고 있다.
?시사점(Ⅲ)
① 협동조합 기업은 집단 지도체제와 집단적 리더십의 강점을 잘 디자인해야 안정적인 의사결정
을 해 나갈 수 있다.
협동조합은 태생적으로 소수의 강력한 리더십으로 운영될 수 없으므로 집단적 리더십을 의식적
이고 계획적으로 디자인하여 강점으로 전환될 수 있도록 해야 한다. 특히 책임과 권한 그리고 의사
결정의 프로세스를 보다 공식화하여 자칫 집단 리더십이 가져올 수 있는 의사결정 비용의 증가문
제를 최소화해야 한다. 또한 동일한 리더십 스타일이 충돌하지 않도록 해야 하며 기업의 시기와 환
경 변화에 맞게 경영진 내에서 상호 역할의 교차가 원활하게 이루어질 수 있도록 시스템을 구축할
필요가 있다.
② 노동자협동조합은 개인의 특성에 맞는 리더십을 육성하고 팀 빌딩 시 각 특성을 잘 조화시켜
야 한다.
노동자협동조합은 조합원들 사이의 업무관계가 장기적으로 지속되는 특성이 있기 때문에 조합원
개인별 특성을 잘 파악하여 리더십을 육성할 필요가 있다. MBTI와 같은 기법을 잘 응용하여 다양
한 리더십의 컬러가 조직에 공존할 수 있도록 하는 것이 주식회사에 비해 더욱 중요하게 다루어져
야 한다. 또한 팀 빌딩 시 개인의 리더십 컬러가 중복되거나 충돌하지 않도록 세심한 인사관리 노
하우가 요구된다고 할 것이다.
5. 맺으며
해피브릿지의 사례로부터 협동조합 경영과 관련하여 뽑아낸 3가지 시사점은 어쩌면 너무 일반적
인 것일지도 모른다. 협동조합의 경영뿐만 아니라 주식회사의 경영에서도 강조되어야 하는 내용이
기 때문이다. 특히나 미션 중심의 경영, 통합과 합병을 통한 사업 확대, 그리고 집단적 리더십이라
는 주제는 다른 측면에서 접근하면 부정적인 우려를 자아낼 수 도 있다. 대표적으로 조직관리 비용
의 증가나 의사결정의 속도 문제 등은 위 3가지 장점이 동시에 내포하고 있는 위험적 요소이다.
어쩌면 협동조합 경영뿐만 아니라 일반적인 경영적 요소들은 모두 칼날의 양날처럼 장단점을 동시
에 가지고 있다고 보아야 할 것이다. 결국 경영현장에서 각 요소의 장점이 발현될 수 있도록 하는
것은 현장 경영자들의 몫으로 돌아갈 수밖에 없다. 협동조합이 가지고 있는 특징들이 단점이 아닌
장점으로 드러나게 하는 구체적 방법과 사례의 연구를 통해 더욱 풍성한 협동조합 경영론이 구성
되었으면 한다.
6. 참고자료
(1) 해피브릿지 소개
① 조직현황
. 본사: 해피브릿지협동조합(서울)
. 2개의 지점 : 생산지점(조치원), 중남부지점(대전)
. 3개의 연락사무소 : 대구, 부산, 광주
. 3개의 계열사 : ㈜화평동, ㈜MCFC, ㈜해피브릿지C&C
. 3개의 물류센터 : 오포 물류센터, 청원 물류센터, 김해 물류센터
. 종업원 수: 100여 명
② 사업현황
. 매출 및 이익 (2012년 기준/계열사 포함)
- 매출: 약 320억 원
- 당기순이익: 약 15억 원
. 대표 브랜드
- 국수나무 약 320개 가맹점
- 화평동 왕냉면 약 70개 가맹점
- 미야오 5개 가맹점
- 더파이브 2개 직영점
③ 핵심가치와 비전
. 4대 핵심가치 : 행복/사람/협동/상생
. 2013년 비전 : 고객과 직원의 경제적 만족과 자아실현을 위한 지속가능한 협동조합 기업
(2) 해피브릿지의 역사
① 핵심 키워드
‘사람 중심의 기업’ 이라는 미션을 중심으로 한 통합의 역사
② 제1기 창업기
. 시기 : 1997년 ~ 1999년
. 특징 : 서울과 대전에서 비슷한 미션을 가진 두 그룹이 각각 독자적으로 창업하던 시기
. 대전지역 창업기
- 대전지역에서 노동운동을 하던 그룹이 식자재 유통업을 시작으로 창업
- 직원이 함께 만들어가는 기업을 목표로 설립
. 서울지역 창업기
- 가톨릭 청년운동을 하던 3인이 대안적 기업모델을 꿈꾸면 양곡 유통사업을 시작함
- 기업의 이익을 사회단체에 기부하는 것을 목표로 초창기 설립
③ 제2기 보리식품 시기
. 시기 : 2000년 ~ 2004년
. 특징 : 서울지역 그룹과 대전지역 그룹이 미션을 공유하고 협력하여 사업을 성장시키는 시기
. 식품공장의 설립
- 대전지역에서 우리 보리로 냉면을 만들어 일본에 수출하던 영농조합법인 보리식품을 인수
- 조치원에 냉면 및 유수류와 양념갈비류를 생산하는 식품 공장 설립
. 전국 식자재 유통망 구축
- 서울지역을 중심으로 보리냉면과 양념갈비류를 판매하는 전국 유통망 구축
- ‘보리촌’ 브랜드로 전국 약6000여개의 거래처 확보
④ 제3기 푸드코아 시기
. 시기 : 2005년 ~ 2009년
. 특징 : 서울과 대전이 통합하여 현재 법인을 출범시키고 외식프랜차이즈 사업으로 전환하는 시기
. 외식 프랜차이즈 사업 시작
- ‘화평동왕냉면’ 외식 브랜드의 런칭에 성공하여 전국에 약 100여 개의 가맹점 출점 성공
- 외식 프랜차이즈 사업을 본격적으로 진행하기 위한 기업의 체제 정비
. 기업 미션의 구체화
- 참식과 대안기업으로 기업의 미션을 보다 구체적으로 정의
- 대안기업은 기존의 주주 및 자본 대신 직원과 사람을 중심에 놓겠다는 기업적 미션을 표현
- 참식은 식품을 취급하는 기업으로서 보다 안전하고 건강한 제품을 만들어야 한다는 사
업적 미션을 표현
⑤ 제4기 해피브릿지 시기
. 시기 : 2010년 ~ 2012년
. 특징 : 사명을 해피브릿지로 변경하고 국수나무 브랜드의 런칭에 성공하여 외식프랜차이즈
중견기업으로의 위치를 다지는 시기
. 해미가 식품의 통합
- 국수나무의 개발을 담당했던 해미가 식품을 통합하여 회사의 개발역량을 향상
- 사명을 푸드코아에서 해피브릿지로 변경하고 회사의 내부 시스템을 정비
. 전국화 및 계열사 설립
- 대전의 중남부 지역 사무실을 기점으로 대구/부산/광주 지역 등 주요도시에 사무실 개소
- 온라인 유통 및 쇼핑몰을 운영하는 ㈜화평동을 계열사로 설립
- 직영점 사업을 위해 ㈜MCFC를 계열사로 설립
⑥ 제5기 협동조합 시기
. 시기 : 2013년 ~
. 특징 : 노동자협동조합으로의 전환을 결정하고 이를 실현하는 시기
. 2013년 2월 해피브릿지 노동자협동조합 창립총회
- 주식회사 해피브릿지를 청산하고 노동자협동조합으로 전환
- 내부 이익유보금을 주주, 직원, 사회에 1/3씩 분배
- 투표에 의한 새로운 임원진 구성
(3) 협동조합 전환 배경 및 과정
① 협동조합 전환 배경
. 기업의 미션과 형식의 일체화
- 직원의 수가 늘어감에 따라 주주인 직원의 비율이 줄어듦
- 신입 직원의 경우 회사의 미션에 대한 이해정도가 부족하여 타 회사와의 차별성을 못 느낌
- 협동조합이 주식회사 보다 해피브릿지의 미션에 보다 적합한 조직 형식이라고 판단
- 협동조합으로의 형식 전환을 통하여 기업의 미션을 직원들에게 분명히 알려주는 것이 필요
. 기업의 경쟁력 향상 모색
- 현 사업구조는 판관비에서 고용비의 비중이 60%에 이르는 노동집약적 사업
- 직원들의 업무 몰입도가 기업의 생산성과 경쟁력을 향상 시키는데 제일 중요한 요소
- 협동조합 전환을 통해 직원에게 안정감을 주고 주인의식을 고취하여 기업의 경쟁력 향상을
도모
. 한국의 노동자협동조합 정착에 기여
- 사업을 하기 위해서는 주식회사 뿐 아니라 협동조합으로도 가능함을 보여주고자 함
- 사람 중심의 기업 이라는 창립 미션이 다른 기업으로 확산될 수 있도록 기여하고자 함
- 10여 년에 걸친 내부의 경험과 자산을 사회적으로 공유하고자 함
② 협동조합 전환 과정
. 2010년 사회적 기업을 만나다
- 기업의 미션을 비전으로 구체화하기 위한 노력 중에 사회적 기업을 만남
- 한겨레경제연구소(HERI)와 협력하여 사회적 기업에 대한 교육과 가능성에 대한 검토
- 한국의 사회적 기업은 해피브릿지에 적합하지 않다고 판단
. 2011년 이탈리아 볼로냐를 가다
- 이탈리아 볼로냐를 방문하여 다양한 협동조합 기업들을 만남
- 협동조합의 조직형식과 사업모델이 해피브릿지의 기업미션에 보다 적합하다는 것을 이해함
- 한국에는 노동자협동조합을 위한 법이 없었으므로 주식회사의 형식을 유지하면서 내용적으로
는 협동조합적 지배구조와 운영을 가능하게 할 방법을 모색하기 위해 내부에 ‘정관검토특위’를 구
성함
. 2012년 노동자협동조합을 꿈꾸다.
- 한국에 협동조합 기본법이 통과됨으로써 ‘정관검토특위’를 ‘협동조합 전환 검토 특위’로 변경
하고 협동조합 전환에 관한 타당성을 검토함
- 자체 해외 연수단을 조직하여 프랑스 리용 지역과 영국의 맨체스터 지역의 노동자 협동조합
들을 탐방함
- 한국협동조합연구소와 협력하여 직원들에게 협동조합에 관한 교육과 간담회를 개최하여 협동
조합으로의 전환에 대한 의견을 수렴함
- 전 사원이 참여하는 비전 워크숍을 개최하여 협동조합으로의 전환이 보다 타당함을 확인함
- 주주총회를 개최하여 해피브릿지의 노동자협동조합으로의 전환을 선언하고 발기인을 모집함
- 2013년 2월21일 해피브릿지 노동자협동조합 창립총회 개최